Centro de Simulación Empresarial

  • Alfredo Rodríguez Fuertes

Esas son las decisiones que, según las profesoras Sahakian y LaBuzetta de la Universidad de Cambrigde, toma un adulto norteamericano al cabo del día. Es evidente que no todas las decisiones pueden seguir un patrón racional de evaluación-decisión, sino que la mayoría de ellas, más del 95%, se realizan de forma automática, inconsciente e incontrolable.


Todos estos procesos de decisión tienen lugar en el cerebro humano, ese pequeño órgano, tan desconocido como misterioso, que pesa alrededor de 1.400 gramos, que no representa más del 2% del peso corporal de un adulto y que, sin embargo, consume más del 20% de la energía que produce nuestro organismo.


El reciente auge de las neurociencias en los últimos años está permitiendo conocer con más detalle el funcionamiento de los circuitos relacionados con cada función dentro de nuestro cerebro. Lejos de haber llegado a su madurez, nos encontramos todavía en el inicio de una apasionante disciplina con múltiples aplicaciones al ámbito de la gestión empresarial y del marketing, con la utilización de nuevas técnicas en el denominado neuromarketing, del que hablaremos en próximas ocasiones.


Sin embargo ya conocemos que algunas administraciones han decidido tomar la iniciativa y aprovechar el conocimiento del funcionamiento del cerebro, para "ayudarnos" en la toma de determinadas decisiones. Se trata de mover a las personas en una determinada dirección, a través de estímulos sutiles, casi imperceptibles, denominados en inglés nudges. Antes de plantearse el debate sobre la conveniencia de este tipo de orientaciones, merece la pena investigar en qué áreas están siendo utilizadas.


Desde la administración estadounidense, la Office of Information and Regulatory Affairs (OIRA), o desde el Cabinet Office de la administración de Gran Bretaña, a través del Behavioural Insights Team, se han puesto en marcha con éxito campañas orientadas a aumentar la tasa de donaciones de órganos, a promover la alimentación saludable, a la suscripción de planes de pensiones, o al uso razonable de la energía.


En el libro Nudge[1] se recogen las bases de lo que denominan esta ciencia del comportamiento y su aplicación en las políticas públicas, con el fin de ayudar a las personas a tomar aquellas decisiones mejores para las personas.

En un entorno en el que nos vemos a tomar decisiones sobre temas en los que no somos expertos, no tenemos suficiente información, consideramos pocos importantes, el retorno se produce a largo plazo, o sencillamente consideramos como poco importantes, este tipo de ayudas parecen tener sentido aunque se plantea un importante dilema: si empezamos a entender cómo las personas toman las decisiones ¿se debe influir en ellas?

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Muchas empresas centran sus esfuerzos únicamente en la captación de clientes nuevos para conseguir la mayor cuota de mercado posible, confiando en que sus productos o servicios los fidelizarán por sí solos. Es imprescindible invertir los recursos inicialmente en captar clientes cuando previamente no contamos con ellos, pero cuando ya hemos invertido en captarlos, es fundamental cambiar nuestros objetivos: ahora hay que fidelizarlos. Resulta más rentable un cliente fidelizado que un cliente nuevo, ya que suele ser más inestable y fiel a factores oportunistas (precio, cercanía, disponibilidad, novedad...). Entonces, ¿debemos invertir en captar nuevos clientes o invertir en fidelizarlos?

Antes de contestar esta pregunta fríamente, deberíamos primero pararnos a decidir qué tipo de clientes queremos para nuestra empresa, ya que muchas empresas caen en el error de captar clientes de forma masiva y a corto plazo, sin reparar en el coste de adquisición de cada uno ni en cuáles realmente nos interesa atacar. ¿Queremos un cliente que nos requiera mucha atención y esfuerzo pero que nos reporte muy poco margen a cambio? Nuestros esfuerzos no deben dirigirse a captar más clientes de este tipo, sino a convertir este tipo de cliente, en un cliente estrella para nosotros: aquel cliente que nos reporte mucho beneficio y nos requiera poca inversión. Aunque no sólo debemos de analizar de forma cuantitativa a nuestros clientes, sino que también debemos hacerlo de forma cualitativa, en función de su peso en el mercado: aquellos clientes que tienen un peso fundamental en el mercado y en nuestra empresa, deben de ser a los que dirijamos gran parte de nuestros esfuerzos de captación y posteriormente de fidelización.

Debido a que un cliente fidelizado siempre es más rentable para la empresa que uno que no lo es, se puede afirmar que a corto plazo para cubrir objetivos es rentable invertir en captación, pero a medio y largo plazo lo más rentable será invertir en fidelización para evitar tener que estar aumentando constantemente nuestro presupuesto de captación a medida que queramos aumentar nuestra cuota de mercado.

La experiencia nos dice que cuesta entre cinco y siete veces más captar un nuevo cliente que mantener el que ya tenemos, por tanto, en principio, siempre nos va a interesar más invertir en fidelizar a nuestros clientes. Dada nuestra situación actual de inestabilidad política y lento crecimiento económico, es recomendable enfocar nuestros esfuerzos en asegurarnos en cubrir muy bien a los clientes que ya tenemos, ya que muy posiblemente permanezcan con nosotros, o bien, realizar un equilibrio entre invertir en fidelizar y captar, dando un mayor peso a la fidelización para mejorar los resultados, no solo a corto si no a largo plazo.


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  • José Luis González Castaño

No hace muchos años, cuando se procedía a estudiar la Cadena de valor de una empresa, había que "identificar" la correspondiente al departamento de Mkg.


Desde la perspectiva actual, es fácil concluir que las empresas apenas intuían que su relación con el cliente iba a soportar un cambio radical respecto a su papel en el cada vez más sofisticado mercado.


Hoy, la paulatina e imparable secuencia de incorporación del cliente a la propia cadena de valor de las empresas es una realidad, ayudada por, la explosión de las denominadas eras de la tecnología y de la comunicación.


En consecuencia, las organizaciones empresariales tienen que afrontar su nuevo reto:


Implantar en el día a día de su organización el principio de: Orientación al cliente.


En nuestros días, más que nunca, desde el nacimiento de Mkg (hace más de un siglo), el cliente, se ha convertido en la verdadera razón de nuestro negocio y en consecuencia es la cultura de orientación al cliente la que da sentido y coherencia a toda la organización empresarial.


La primera consecuencia es que el poder de decisión se sigue desplazando hacia ese imprescindible TU que ahora vemos frecuentemente en las campañas de comunicación.


Hoy, ya no podemos "identificar" un departamento de Mkg"…

Hoy el mkg es una actitud, que las empresas tienen que incorporar desde el primer minuto de su ciclo de vida, tanto desde la perspectiva estratégica en su medio, largo plazo como en la implementación de los planes operativos de cada uno de los ejercicios económicos a afrontar.


Hoy, al cliente valora fundamentalmente su vivencia, su experiencia con el producto, servicio que se le ofrece.


Es el cliente, y sólo el quién toma la decisión de incorporarla a sus hábitos de consumo…y ese consumo no para de hacerse complejo y evolucionar, lo que hace que las empresas cada vez tengan más necesidad de adivinar sus necesidades y tendencias para crear nuevas ventajas competitivas sostenibles.


Hoy el Mkg en una verdadera filosofía de actuación imprescindible en nuestro siglo.



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