Centro de Simulación Empresarial

  • José Luis González Castaño

No hace muchos años, cuando se procedía a estudiar la Cadena de valor de una empresa, había que "identificar" la correspondiente al departamento de Mkg.


Desde la perspectiva actual, es fácil concluir que las empresas apenas intuían que su relación con el cliente iba a soportar un cambio radical respecto a su papel en el cada vez más sofisticado mercado.


Hoy, la paulatina e imparable secuencia de incorporación del cliente a la propia cadena de valor de las empresas es una realidad, ayudada por, la explosión de las denominadas eras de la tecnología y de la comunicación.


En consecuencia, las organizaciones empresariales tienen que afrontar su nuevo reto:


Implantar en el día a día de su organización el principio de: Orientación al cliente.


En nuestros días, más que nunca, desde el nacimiento de Mkg (hace más de un siglo), el cliente, se ha convertido en la verdadera razón de nuestro negocio y en consecuencia es la cultura de orientación al cliente la que da sentido y coherencia a toda la organización empresarial.


La primera consecuencia es que el poder de decisión se sigue desplazando hacia ese imprescindible TU que ahora vemos frecuentemente en las campañas de comunicación.


Hoy, ya no podemos "identificar" un departamento de Mkg"…

Hoy el mkg es una actitud, que las empresas tienen que incorporar desde el primer minuto de su ciclo de vida, tanto desde la perspectiva estratégica en su medio, largo plazo como en la implementación de los planes operativos de cada uno de los ejercicios económicos a afrontar.


Hoy, al cliente valora fundamentalmente su vivencia, su experiencia con el producto, servicio que se le ofrece.


Es el cliente, y sólo el quién toma la decisión de incorporarla a sus hábitos de consumo…y ese consumo no para de hacerse complejo y evolucionar, lo que hace que las empresas cada vez tengan más necesidad de adivinar sus necesidades y tendencias para crear nuevas ventajas competitivas sostenibles.


Hoy el Mkg en una verdadera filosofía de actuación imprescindible en nuestro siglo.



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Las nuevas tendencias educativas recomiendan utilizar metodologías activas, basadas en la aplicación práctica de los conocimientos, en las que el alumno sea el centro de la acción y en las que sepa demostrar su capacidad para la aplicación práctica de sus conocimientos, en un entorno de trabajo lo más realista posible.


El aprendizaje es activo basado en la toma de decisiones, aplicando los siguientes pasos:

  • Prestar atención el sistema donde incide la decisión.

  • Identificar y formular el o los problemas sobre los cuales se requiere decidir.

  • Establecer una serie de hipótesis que pueden ser aceptadas o refutadas mediante el uso de modelos que se han diseñado explícitamente para tal fin.

  • Experimentar, es decir, resolver los modelos.

  • Verificar que los resultados sean universalmente aplicables al problema en cuestión, cuando este se encuentre bajo las mismas circunstancias.

El desarrollo tecnológico y la difusión del uso de internet abren grandes oportunidades para extender el uso de las tecnologías basadas en la gamificación y los simuladores de negocio en los diferentes itinerarios formativos, constituyen una aportación a la aplicación práctica de los conocimientos de marketing y a la mejora de la empleabilidad de los alumnos facilitando su integración en el mundo laboral.


La "gamificación" está demostrando una gran eficacia tanto en el entorno académico, como en el corporativo y por supuesto en las acciones de marketing. Cada simulador de negocio seleccionado en los procesos de marketing y ventas, permiten desarrollar un conjunto de competencias en el alumno en función de su nivel de dificultad, su campo de acción, el modelo de negocio definido, el entorno sectorial, y otros elementos configurables. De esta forma, es posible adquirir, a lo largo de sucesivas simulaciones y del uso de diferentes simuladores, un amplio conjunto de competencias específicas en marketing, que se construyen progresivamente sobre las experiencias anteriores:

  • Visión de negocio y dirección general del marketing: los simuladores diseñados para dar una visión general de la dirección de una empresa permiten comprender cómo los diferentes departamentos se relacionan con el departamento de marketing y ventas y las principales variables de decisión en cada uno.

  • Departamento de ventas y marketing de la empresa: los simuladores seleccionados para focalizarse en un área o departamento de marketing, dan una visión profunda y detallada de las palancas, variables y decisiones de esta área concreta.

  • Tamaño de la empresa y ámbito de actuación: los simuladores pueden reproducir el funcionamiento de empresas de diverso tamaño y ámbito de actuación asociados al marketing. No es lo mismo dirigir una pequeña empresa local que una multinacional, y los simuladores seleccionados permiten extraer lecciones y acumular experiencia en diferentes modelos de negocio.

Entorno sectorial: gracias al uso de simuladores ambientados en un entorno sectorial específico (banca y finanzas, turismo, tecnología, alimentación, etc.) se desarrollan los conocimientos específicos del alumno sobre este sector, permitiéndole descubrir su afinidad y construir expectativas realistas sobre toma de decisiones de marketing y ventas en el sector.




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  • Consuelo Verdú

La pregunta que surge es: ¿Cómo podemos aplicar el business model canvas para proyectos en organizaciones cuyo principal fin no es ganar dinero en sí mismo., sino cumplir una misión/un proyecto? Estamos hablando, por ejemplo, un proyecto interno de "engagement" de recursos humanos. En otras palabras, cómo podríamos adaptar el Business Model Canvas cuando las métricas de éxito en una organización no se miden exclusivamente de forma monetaria?


De nuevo, Alex Osterwalder ha readaptado el famoso BMC al Mission Model Canvas tratando de adecuarlo a estos nuevos requerimientos.


El Canvas ha sido un gran invento para todo el mundo desde startups hasta grandes compañías. Sin embargo, en una organización esta herramienta tiene su parte mejorable y nos referimos a que cuando estas realizando un proyecto interno, hay bloques que se deberían ajustar.


Imaginaos que queréis lanzar un proyecto de teletrabajo en la compañía, en este caso la parte de "Ingresos" la mediríamos por: índice de satisfacción del empleado, % de tiempo más efectivo, resultados del proyecto…


Así que el primer tema a realizar sería cambiar el bloque de "ingresos" por el de métricas de éxito o lo que ha denominado Alex Osterwlader "Logros de la misión".

Otras adaptaciones a realizar serían:

  • En lugar de Segmento de clientes, utilizaríamos Beneficiarios.

  • En lugar de Costes de estructura, serían Coste/Presupuesto del proyecto.

  • En lugar de Canal, por ejemplo, despliegue.

  • En lugar del Bloque "relación con los clientes", utilizaríamos Soporte o Aceptación.

El resto del canvas se quedaría igual.


Segmentos de cliente vs. beneficiarios

Aquí tendremos en cuenta todos los beneficiarios —incluso podría ser el propio departamento— serían los que compran, usan, influyen...


La propuesta de valor

De todos los bloques del canvas, éste, junto con el de beneficiarios, es el más importante. En todas las ocasiones y para hacer un análisis más pormenorizado de los problemas o necesidades de cada uno de ellos, utilizamos el lienzo de la propuesta de valor, en donde se establece qué es lo que vamos a ofrecer a los beneficiarios en términos de productos y servicios.


Bloque de despliegue

¿Qué se necesita para desplegar-entregar el producto/ servicio de nuestro actual proyecto? ¿Cómo lo vamos a hacer?


Bloque de Relaciones cliente/soporte

En un negocio ya existente, relaciones con los clientes se define como establecer y mantener una relación de soporte a los clientes existentes. En un inicio redefinimos relaciones con los clientes para responder a esta pregunta: ¿Qué hace una empresa para mantener y hacer crecer los clientes?

La respuesta resultaría fácil: Para cada uno de los beneficiarios, como tendría el equipo que dirigirse a cada uno de ellos para "hacer la entrega" del servicio o producto y como esos beneficiarios tendrían que "comprarlo", por ejemplo: poniendo dinero, firmando órdenes, rellenando formularios…


Bloque de ingresos

Resumen el valor que estás creando a todos el colectivo de beneficiarios. Es importante distinguir el valor ofrecido a cada uno de ellos —Canvas de la propuesta de valor—. Hemos de elegir bien las métricas que no necesariamente tienen que ser monetarias, por ejemplo: número de personas que se acogen al teletrabajo, grado de motivación y mejora del clima de los empleados, número de nuevos proyectos propuestos… Ninguna de estas métricas son monetarias . Es importante recordar pretendemos crear y entregar valor al beneficiario final.


Lecciones aprendidas

En los proyectos internos las métricas de éxito no tienen por qué ser monetarias sino basadas en el logro del proyecto. Así, hemos modificado:

  • El business model canvas por el Mission Model Canvas

  • El apartado de ingresos por el de logros del proyecto

  • El apartado de segmentos por el de beneficiarios

  • El de coste de estructura por el de presupuesto del proyecto

  • El de canales por el de Entrega

  • El de relaciones con cliente por el de compra/soporte


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