Centro de Simulación Empresarial


Muchas empresas centran sus esfuerzos únicamente en la captación de clientes nuevos para conseguir la mayor cuota de mercado posible, confiando en que sus productos o servicios los fidelizarán por sí solos. Es imprescindible invertir los recursos inicialmente en captar clientes cuando previamente no contamos con ellos, pero cuando ya hemos invertido en captarlos, es fundamental cambiar nuestros objetivos: ahora hay que fidelizarlos. Resulta más rentable un cliente fidelizado que un cliente nuevo, ya que suele ser más inestable y fiel a factores oportunistas (precio, cercanía, disponibilidad, novedad...). Entonces, ¿debemos invertir en captar nuevos clientes o invertir en fidelizarlos?

Antes de contestar esta pregunta fríamente, deberíamos primero pararnos a decidir qué tipo de clientes queremos para nuestra empresa, ya que muchas empresas caen en el error de captar clientes de forma masiva y a corto plazo, sin reparar en el coste de adquisición de cada uno ni en cuáles realmente nos interesa atacar. ¿Queremos un cliente que nos requiera mucha atención y esfuerzo pero que nos reporte muy poco margen a cambio? Nuestros esfuerzos no deben dirigirse a captar más clientes de este tipo, sino a convertir este tipo de cliente, en un cliente estrella para nosotros: aquel cliente que nos reporte mucho beneficio y nos requiera poca inversión. Aunque no sólo debemos de analizar de forma cuantitativa a nuestros clientes, sino que también debemos hacerlo de forma cualitativa, en función de su peso en el mercado: aquellos clientes que tienen un peso fundamental en el mercado y en nuestra empresa, deben de ser a los que dirijamos gran parte de nuestros esfuerzos de captación y posteriormente de fidelización.

Debido a que un cliente fidelizado siempre es más rentable para la empresa que uno que no lo es, se puede afirmar que a corto plazo para cubrir objetivos es rentable invertir en captación, pero a medio y largo plazo lo más rentable será invertir en fidelización para evitar tener que estar aumentando constantemente nuestro presupuesto de captación a medida que queramos aumentar nuestra cuota de mercado.

La experiencia nos dice que cuesta entre cinco y siete veces más captar un nuevo cliente que mantener el que ya tenemos, por tanto, en principio, siempre nos va a interesar más invertir en fidelizar a nuestros clientes. Dada nuestra situación actual de inestabilidad política y lento crecimiento económico, es recomendable enfocar nuestros esfuerzos en asegurarnos en cubrir muy bien a los clientes que ya tenemos, ya que muy posiblemente permanezcan con nosotros, o bien, realizar un equilibrio entre invertir en fidelizar y captar, dando un mayor peso a la fidelización para mejorar los resultados, no solo a corto si no a largo plazo.

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  • Alfredo Rodríguez Fuertes

Esas son las decisiones que, según las profesoras Sahakian y LaBuzetta de la Universidad de Cambrigde, toma un adulto norteamericano al cabo del día. Es evidente que no todas las decisiones pueden seguir un patrón racional de evaluación-decisión, sino que la mayoría de ellas, más del 95%, se realizan de forma automática, inconsciente e incontrolable.


Todos estos procesos de decisión tienen lugar en el cerebro humano, ese pequeño órgano, tan desconocido como misterioso, que pesa alrededor de 1.400 gramos, que no representa más del 2% del peso corporal de un adulto y que, sin embargo, consume más del 20% de la energía que produce nuestro organismo.


El reciente auge de las neurociencias en los últimos años está permitiendo conocer con más detalle el funcionamiento de los circuitos relacionados con cada función dentro de nuestro cerebro. Lejos de haber llegado a su madurez, nos encontramos todavía en el inicio de una apasionante disciplina con múltiples aplicaciones al ámbito de la gestión empresarial y del marketing, con la utilización de nuevas técnicas en el denominado neuromarketing, del que hablaremos en próximas ocasiones.


Sin embargo ya conocemos que algunas administraciones han decidido tomar la iniciativa y aprovechar el conocimiento del funcionamiento del cerebro, para "ayudarnos" en la toma de determinadas decisiones. Se trata de mover a las personas en una determinada dirección, a través de estímulos sutiles, casi imperceptibles, denominados en inglésnudges. Antes de plantearse el debate sobre la conveniencia de este tipo de orientaciones, merece la pena investigar en qué áreas están siendo utilizadas.


Desde la administración estadounidense, la Office of Information and Regulatory Affairs (OIRA), o desde el Cabinet Office de la administración de Gran Bretaña, a través del Behavioural Insights Team, se han puesto en marcha con éxito campañas orientadas a aumentar la tasa de donaciones de órganos, a promover la alimentación saludable, a la suscripción de planes de pensiones, o al uso razonable de la energía.


En el libro Nudge[1] se recogen las bases de lo que denominan esta ciencia del comportamiento y su aplicación en las políticas públicas, con el fin de ayudar a las personas a tomar aquellas decisiones mejores para las personas.


En un entorno en el que nos vemos a tomar decisiones sobre temas en los que no somos expertos, no tenemos suficiente información, consideramos pocos importantes, el retorno se produce a largo plazo, o sencillamente consideramos como poco importantes, este tipo de ayudas parecen tener sentido aunque se plantea un importante dilema: si empezamos a entender cómo las personas toman las decisiones ¿se debe influir en ellas?

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  • Jesús Sánchez Cotobal. Profesor Doctor acreditado

La posible complicidad entre gobiernos y mercados globalizados para evitar situaciones de ralentización económica como la actual, se traduce necesariamente en ajustes muy acusados en los costes de estructura de los tejidos empresariales. En este orden de cosas, se contemplan dos posibles escenarios de análisis, como son de una parte, la oscilación de los márgenes de beneficio en precios para operaciones comerciales y, de otra, los volúmenes de compra a proveedores que reducen los costes de fabricación en materias primas (insumos). Tanto el uno como el otro son variables lógicas que se aplican puntualmente en actividades de consumo puntuales para COSMETIZAR BALANCES FINANCIEROS en diseños industriales.


En este sentido podemos hablar de dos conceptos novedosos utilizados a corto plazo para alcanzar los BREAK EVENS DE EXPLOTACIÓN como son: la calidad de consumo del cliente y el coste unitario de captación para la empresa. En el primero de ellos se contemplan tres variables de análisis relativas a: naturaleza del producto consumido, márgenes de descuento aplicados y porcentajes de churn rate; esto es, fidelización en el acto de compra. Y, en relación al segundo, los dos parámetros de observación se orientan a: los planes de remuneración flexible esto es, parte variable del salario y el coste de inversión en la elaboración de la cadena de valor requerida para posicionar la empresa en el mercado.


Si el escenario final resultante es negativo esto es, poca calidad de consumo realizada por el cliente final acompañada de un elevado coste en la captación del mismo por parte de la empresa, las compañías recurren a reducir diseños organizativos para generar a medio y largo plazo PROFIT FINANCIERO. Esto es, OUTSOURCING entendido como externalización de actividades de rendimiento e información en flujogramas de gestión diseñados en cuadros de mando integrales, para REDUCIR COSTES EMPRESARIALES.


Las consecuencias lógicas de todo ello se traducen en dos aspectos básicos como son en primer lugar, que la gestión por nivel de servicios se sustituye por valoración de negocio y, en segundo lugar, que el empleado adquiere la condición de PARTNERSHIP.


Una vez dicho esto y, dependiendo de la etapa funcional en la que se encuentre una organización empresarial esto es, Innovación, Estabilización, Maduración, Obsolescencia o Riesgo técnico cada empresa debe optar por una ESTRATEGIA DE VIABILIDAD definida que se pueden resumir básicamente en: MANTENER POSICIONES, RENOVAR O CRECER EN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN (T.I.).


La estrategia de mantener se caracteriza básicamente en dotar al menos tres cuartas partes del presupuesto para consolidar posiciones de share (- participación del mercado conseguida-) y revenue (- facturación alcanzada por el ingreso neto generado-) con inversiones mínimas a medio y largo plazo. El objetivo final de esta estrategia se traduce en optimizar recursos, automatizar procesos y obtener recursos de tesorería mediante la posible transferencia de activos. La excelencia en el servicio prestado en este tipo de estrategia se alcanza con acuerdos de nivel de servicio (ANS) reduciendo el riesgo de rotación de personal y el empleo de herramientas -best practices- para la gestión que permiten pasar los costes fijos a variables liberando con ello recursos para actividades de valor añadido.


Por su parte la estrategia de renovar incluye procesos de negocio e-business en la gestión. Tres de cada cuatro compañías Fortune 1000 externalizan sus iniciativas en Internet con habilidades contrastadas en servicios relacionados con la "NUEVA ECONOMÍA" y la flexibilidad de contar con una infraestructura escalable.


Y por último, cuando la empresa se encuentra en un proceso de expansión de negocio con oportunidades "time to market" ó incluso en una concentración de Core Business basándose en las Tecnologías de la Información (T.I.) tiene sentido la estrategia de crecer, integrando en un mismo proceso, los modelos de RENTABILIDAD EN EL NEGOCIO CON LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN. De esta forma se subcontratan horas/hombre para diseñar objetivos de servicio al proveedor "JUST IN TIME" y con ello se dota de mecanismos que flexibilizan el precio a los parámetros del negocio.


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